Formy pomocy pracoholikom inne niż terapia

Istnieją różne formy udzielania pomocy pracoholikom, wykraczające poza terapię. Analiza interwencji wskazuje, kto może udzielać danej formy pomocy, w jaki sposób prowadzić działania interwencyjne, aby zapewnić ich wysoką skuteczność.

Pracoholizm na tle innych uzależnień wyróżnia się tym, że jest to „dobrze ubrane uzależnienie”, jak stwierdza prof. Ronald Burke z School of Business w York University w Kanadzie, autor licznych publikacji na temat tego zjawiska. Nie ulega wątpliwości, że praca jest w większości społeczeństw cenioną i nobilitującą aktywnością. Ten, kto dużo pracuje, zyskuje szacunek otoczenia, a nawet, co wiąże się z przekonaniami religijnymi protestantów, może dostąpić zbawienia. W społecznej akceptacji tego zjawiska istotne jest także to, że wykonywanie pracy w nadmiarze nie prowadzi, w przeciwieństwie do innych uzależnień czynnościowych (np. hazard, internet lub zakupy) albo substancjalnych (np. alkoholizm, zażywanie narkotyków) do tak łatwo obserwowalnych negatywnych następstw.

Aby sprostać wyzwaniu, jakim jest to „zamaskowane” uzależnienie, trzeba je rozpoznać, dobrze zdiagnozować i wybrać adekwatny do danego przypadku sposób oddziaływania. Pierwsze z zagadnień zostało już omówione przeze mnie w „Świecie Problemów” w numerze 3/2015. Drugim zajmę się w niniejszym artykule. Moim celem jest przekazanie informacji na temat wskazań dotyczących działań pomocowych skierowanych do pracoholików, które płyną głównie z artykułów zagranicznych badaczy zajmujących się tym zjawiskiem. Przedstawię, jakie warunki powinna spełniać interwencja skierowana do pracoholików, aby zwiększyć szanse jej powodzenia. Artykuł może być użyteczny dla różnych grup profesjonalistów zajmujących się pomocą i wsparciem, tj. coachów, trenerów, doradców psychologicznych oraz lekarzy medycyny pracy. Z uwagi na to, że pracoholizm jest związany z kontekstem, w którym wykonywana jest praca, zawarto tu również perspektywę przełożonych i specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi.
Przedstawiciele rozwijającego się w Polsce rynku usług pomocowych, służb społecznych oraz przełożeni i specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi mogą wykorzystać te propozycje po uprzednim dopasowaniu ich do potrzeb konkretnego klienta/pacjenta/pracownika, znając możliwości i granice oddziaływań w ramach swojej działalności zawodowej.
Zanim przejdę do przedstawienia propozycji działań skierowanych do pracoholików, zaznaczam, że pomimo kilkudziesięciu lat obecności zjawiska w nauce (począwszy od 1971 roku), nie zweryfikowano ich skuteczności ani nawet nie opracowano specyficznych dla nich potencjalnych warunków skuteczności. Ze względu na dość ogólny charakter przedstawianych propozycji i brak danych na temat ich efektywności, jeszcze raz podkreślę, że nie należy traktować ich jako „gotowego rozwiązania” do zastosowania.

Kto i jak może pomóc pracoholikom?

Coach
Co może zrobić?

• Analiza, w punkcie wyjścia, istotnych dla coachee1 wartości, w tym w szczególności wartości zawodowych.
• Analiza stopnia zaspokojenia potrzeb podstawowych (autonomii, kompetencji, związków z innymi), określenie przez coachee możliwości, w jaki sposób można je zaspokoić.
• Praca z coachee nad zmianą postaw względem pracy: wzmacnianie tych aspektów zachowania, które prowadzą do przyjęcia zdrowszego podejścia do pracy, np. zadowolenia z pracy.
• Wspieranie coachee w zakresie stawiania realistycznych celów pośrednich i ich efektywnego osiągania.
• Praca z coachee nad znalezieniem wyzwań na aktualnym stanowisku pracy.
Działania pomocowe związane z rolą coacha można odnieść do jego partnerskiej relacji z coachee – pracoholikiem. Podstawą tej relacji jest towarzyszenie i wspieranie pracoholika w dążeniu do zmiany, np. dzięki uświadamianiu mu istotnych dla niego wartości, nie zaś jej kształtowanie. Jednym z procesów, który może się odbyć w ramach coachingu, jest analiza potrzeb podstawowych: autonomii (bycie sprawcą działań, podejmowanie wyborów w zgodzie ze sobą), kompetencji (biegłość, mistrzostwo) i związków z innymi (utrzymywanie relacji, doświadczanie troski ze strony innych). Zaspokojenie tych potrzeb, jak zakładają i udowadniają w wielu badaniach autorzy koncepcji samoukierunkowania, Richard Ryan i Edward Deci z University of Rochester, przyczynia się do doświadczania motywacji wewnętrznej, a dzięki temu uzyskania wysokiej satysfakcji z życia.
Przykładowe kroki, które może podjąć coach pracujący z pracoholikiem, to uzupełnienie standardowych etapów procesu coachingowego, czyli swego rodzaju „formy” (np. określenie pożądanych rezultatów, wyznaczenie celów, stworzenie planu działania, monitoring i ewaluacja efektów) o „treść” związaną z potrzebami podstawowymi. Wymagane będzie zatem, aby zidentyfikować, która bądź które z trzech podstawowych potrzeb (autonomia, kompetencje, związki z innymi) są niezaspokojone i w jaki sposób można je zaspokoić, aby w konsekwencji uzyskać stan satysfakcji. W procesie coachingowym warto zidentyfikować również zasoby psychologiczne (np. przekonania o własnej skuteczności) coachee, które mogą sprzyjać zaspokojeniu konkretnej potrzeby.

Trener
Co może zrobić?
• Rozwijanie efektywności osobistej i asertywności.
• Rozwijanie umiejętności społecznych, w tym zarządzania konfliktem.
Rolą trenera w zakresie pomocy pracoholikom jest kształtowanie umiejętności niezbędnych w skutecznym radzeniu sobie w sytuacjach zawodowych. Polecane dla pracoholików szkolenia dotyczą obszarów, w których mogą występować u nich trudności. W literaturze pojawia się m.in. tematyka szkoleniowa dotycząca osobistego funkcjonowania pracoholików (rozwijanie efektywności osobistej i asertywności). Istotne zagadnienia, które warto byłoby poruszyć podczas szkoleń z tego zakresu, to m.in. uczenie się odmawiania innym (współpracownikom, klientom, przełożonemu) oraz doskonalenie w zakresie realizacji swoich własnych priorytetów. W tworzeniu programu szkolenia trenerzy powinni uwzględnić zasadę realizmu psychologicznego, a zatem należy zadbać o realistyczność sytuacji i ich odpowiedniość do pracy (Burke i Hutchins, 2007).
Ponadto zalecane jest, aby uczestnicy szkoleń mieli możliwość uczenia się na błędach. Wykazano bowiem (w badaniach dotyczących szkoleń w ogóle), że prowadzi ono do lepszych rezultatów w porównaniu do innych metod (Keith i Frese, 2008). Błędy są naturalnym elementem aktywnego uczenia się i pełnią funkcję informacyjną – dzięki ich popełnianiu uczący się wie dokładnie, w jakich obszarach potrzebuje się doskonalić.

Doradca psychologiczny (ang. counselling, doradztwo psychologiczne)
Co może zrobić?
• Informowanie klienta o potencjalnych konsekwencjach zachowań pracoholicznych (np. zdrowotnych) i pozytywnych konsekwencjach różnych aktywności w czasie wolnym (np. wyższa produktywność po odpoczynku).
• Uczenie klienta, w jaki sposób może się relaksować i doświadczać przyjemności.
• Uczenie klienta, jak być bardziej elastycznym i spontanicznym, jak żyć „tu i teraz”, jak być mniej samokrytycznym, jak rozwijać swoje wewnętrzne powołanie.
• Wspieranie klienta w analizie wzmocnień, jakie uzyskuje dzięki zachowaniom pracoholicznym.
• Uświadamianie klientowi, że członkowie rodziny i współpracownicy mogą wzmacniać zachowania pracoholiczne, wypracowanie wskazówek, w jaki sposób osoby z otoczenia mają zachowywać się w sposób niepracoholiczny.
• Proponowanie usług doradztwa w miejscu pracy w zakresie problemów rodzinnych i zdrowotnych.
Rolą doradcy psychologicznego udzielającego pracoholikowi porady jest przede wszystkim przekazywanie informacji dotyczących zarówno tego, do czego może prowadzić pracoholizm, jak i w zakresie kształtowania pożądanego sposobu zachowania. Bardzo istotne w ramach tej perspektywy jest posiadanie rzetelnej wiedzy, której podstawą nie są domysły czy intuicja, lecz wyniki badań (ang. evidence-based approach).
W zakresie informowania klienta o potencjalnych konsekwencjach pracoholizmu warto zwrócić uwagę na kilka istotnych wniosków płynących z badań. Wykazano w nich m.in., że pracoholizm może wiązać się ze zwiększonym ryzykiem ataku serca (Boot-Kewley i Friedman, 1987), wyższym poziomem stresu w pracy i wypaleniem zawodowym (Taris, Schaufeli i Verhoeven, 2005). W analizie wyników badań niezbędne jest, aby spojrzeć na pracoholizm jako na złożony syndrom, a co za tym idzie uwzględniać zarówno jego potencjalne typy, jak i składowe, tj. wymiary tworzące jego strukturę (Malinowska, 2014). Z badań, w których analizowano różne konsekwencje dla typów pracoholików, płyną wnioski, że typy te różnią się stopniem nasilenia negatywnych skutków zachowania. Na przykład pracoholicy o wysokim poziomie przymusu pracy i zaangażowania w pracę oraz niskim poziomie zadowolenia z pracy w porównaniu do pracoholików entuzjastycznych (o wysokim poziomie przymusu pracy, zaangażowania w pracę i zadowolenia) uzyskują niższe wyniki w zakresie równowagi emocjonalnej i zdrowia psychicznego (Burke, Oberklaid i Burgess, 2004). Z kolei u osób o nasilonym poziomie przymusu pracy występują częściej zaburzenia snu i problemy zdrowotne, a osoby z wysokim zadowoleniem z pracy doświadczają niższego poziomu stresu w pracy i mają wyższą subiektywną ocenę stanu zdrowia (Andreassen, Ursin i Eriksen, 2007; Andreassen, Hetland i Pallesen, 2011).

Lekarz medycyny pracy
Co może zrobić?
• Zachęcanie pacjenta do posiadania hobby, w tym rozwijania zróżnicowanych i angażujących aktywności pozazawodowych.
• Skierowanie pacjenta na spotkania grupy Anonimowych Pracoholików.
Pomimo tego, że repertuar działań pomocowych, po które mogą sięgać lekarze medycyny pracy, nie jest zbyt szeroki, to jednak odgrywają oni bardzo istotną rolę w zmierzeniu się z tym zjawiskiem. Niejednokrotnie właśnie lekarz medycyny pracy jest pierwszą osobą, do której pracoholik zwraca się po pomoc. Wyczerpanie spowodowane długimi godzinami pracy i niemożnością oderwania się od niej może prowadzić do uciążliwych dolegliwości zdrowotnych. Kłopoty ze snem czy zwiększona podatność na infekcje mogą skłonić pracoholika do skonsultowania się ze specjalistą. W tym przypadku zasadnicze znaczenie dla właściwego postępowania i sformułowania adekwatnych zaleceń dla pracoholików mają wiedza i umiejętności lekarza w zakresie rozpoznawania pracoholizmu (Malinowska, Jochymek i Tokarz, 2015).
Działania pomocowe przypisane lekarzom medycyny pracy obejmują m.in. zachęcanie pracoholika do uczestniczenia w spotkaniach Anonimowych Pracoholików. Wzorem grup AA osoby uczestniczące w takich spotkaniach dzielą się swoim doświadczeniem, a ponadto dają sobie nawzajem siłę i nadzieję na rozwiązanie problemu, który ich dotyczy. Podstawą działania grup Anonimowych Pracoholików jest 12 Kroków, z których pierwszy to: „Przyznaliśmy, że jesteśmy bezsilni wobec pracy, że przestaliśmy kierować własnym życiem”2. Takie grupy funkcjonują już m.in. w Warszawie i Gdańsku.

Przełożony
Co może zrobić?
• Wsparcie pracownika w ustanawianiu priorytetów w pracy i delegowaniu zadań.
• Wprowadzenie elastycznych form wykonywania pracy (elastyczny czas pracy, telepraca, praca na część etatu, dzielenie pracy pomiędzy pracowników).
• Zmiana priorytetów w pracy, zmiana rozkładu dnia pracy, zapewnienie, że pracoholicy wychodzą z pracy o właściwej godzinie.
• Docenianie tych pracowników, którzy są produktywni i zachowują równowagę w życiu, unikanie wzmacniania zachowań związanych z uzależnieniem.
• Zniechęcanie pracownika do bycia perfekcjonistą w wykonywaniu zadań w pracy i zachęcanie do delegowania zadań i odpowiedzialności innym.
• Modelowanie właściwych, zdrowych zachowań.
• Mentoring polegający na wypracowaniu wspólnie z pracownikiem narzędzi samokontroli.
• Przyjęcie stylu zarządzania, którego podstawą jest dawanie pracownikom autonomii i okazywanie wsparcia; wyjaśnianie, jakie są cele w pracy, przyznanie, że pewne działania nie są interesujące; danie możliwości wyboru, dawanie pozytywnej informacji zwrotnej.
• Bycie przywódcą transformacyjnym, który słucha potrzeb podwładnych, działa jako mentor lub coach, kwestionuje założenia, komunikuje wizję działania atrakcyjną dla podwładnych, a także który swoim charyzmatycznym sposobem zachowywania się powoduje, że podwładni identyfikują się z nim.
Propozycje działań zaprezentowane z perspektywy przełożonych dotyczą głównie wspierania pracownika w kształtowaniu pozytywnych nawyków w pracy, takich jak np. delegowanie zadań i wyznaczanie priorytetów. Rolą przełożonych jest nie tylko udzielanie wsparcia instrumentalnego polegającego na tym, że przełożony przekazuje swoje rekomendacje, w jaki sposób coś wykonać. Szefowie poprzez swój styl działania określają, a nawet „narzucają” swoim podwładnym warunki wykonywania pracy. Ich pracoholiczne zachowania, takie jak na przykład bycie pod ciągłą presją czasu i wykonywanie pracy po godzinach kształtują w oczach pracownika standard postępowania, który sami muszą spełnić. Przełożeni powinni zatem prezentować takie zachowania, które będą sprzyjać zachowywaniu równowagi między pracą a życiem prywatnym, np. wychodzić z pracy o właściwej porze, unikać przesyłania e-maili po pracy, wykorzystywać urlop wypoczynkowy, delegować zadania innym.

Specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi
Co może zrobić?
• Kształtowanie stanowiska pracy w taki sposób, aby było ono atrakcyjne, zadania zawodowe powinny stanowić wyzwanie dla pracowników.
• Zapewnianie możliwości kontroli na stanowisku pracy, zmniejszanie konfliktu roli wynikającego ze sprzecznych wymagań na stanowisku i wymagań emocjonalnych związanych z koniecznością kontroli emocji (np. w kontakcie z klientami).
• Promowanie wsparcia społecznego w miejscu pracy.
• Kształtowanie wynagrodzeń w taki sposób, aby promować tzw. mądrą, a nie ciężką pracę (ang. work smart not hard), tj. wynagradzanie przede wszystkim zachowań wynikających z realizacji zadań związanych ze stanowiskiem pracy i rolą zawodową, a nie wykraczających poza nie.
• Promowanie w środowisku organizacyjnym równowagi między pracą a życiem prywatnym.
• Tworzenie kultury wzrostu zamiast kultury presji.

Specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi ma możliwość dość rozległego oddziaływania na środowisko, w którym funkcjonuje pracoholik. Polscy badacze zajmujący się pracoholizmem – Władysław J. Paluchowski i Elżbieta Hornowska (2007) – podkreślają, że to właśnie w miejscu pracy mogą istnieć sprzyjające warunki do wystąpienia pracoholizmu. Z drugiej strony, to właśnie w organizacji można wprowadzić rozwiązania, które mogą przeciwdziałać wystąpieniu pracoholizmu lub obniżać jego poziom.
Przykładem może być firma DuPont, która promuje u siebie równowagę między pracą a życiem prywatnym. W firmie tej wyróżnia się pracowników, którzy dbają o godzenie życia zawodowego z rodzinnym. Jedną z wyróżnionych przez nią osób był menedżer tej firmy, który z własnej inicjatywy stworzył możliwość elastycznego czasu pracy swoim kilku pracownicom borykającym się z problemami rodzinnymi. Ponadto w firmie został uruchomiony program „Just-in-Time”, którego celem jest ułatwienie pracownikom znalezienia opieki nad dziećmi i starszymi rodzicami w nagłej sytuacji życiowej, gdy zawiodą ich własne możliwości zapewnienia opieki.

W jaki sposób tworzyć działania pomocowe skierowane do pracoholików?
1. Uzyskaj zgodę pracoholika na udział w działaniu pomocowym3.
2. Określ cel działania pomocowego i warunki jego osiągnięcia.
3. Określ czynniki, które mogą negatywnie wpływać na skuteczność działania pomocowego (np. pracoholicy nie mają czasu na udział w takim działaniu) i, jeśli to możliwe, wyeliminuj je na początku procesu lub minimalizuj ich negatywny wpływ w jego trakcie.
4. Zdefiniuj czynniki, które podlegają zmianie (np. zaangażowanie w pracę, zadowolenie z pracy) i na nie oddziałuj.
5. Dopasuj oddziaływanie do charakterystyk i potrzeb odbiorcy, w tym również kontekstu (rodzinnego, zawodowego), który go dotyczy.
6. Zaangażuj osoby znaczące z otoczenia pracoholika: członków rodziny, współpracowników, przełożonego.
7. Jeśli działanie pomocowe prowadzone jest w organizacji i jest skierowane do grupy pracowników, pozyskaj zaangażowanie kadry zarządzającej w ten proces.
8. Zastosuj pomiar przed i po realizacji działania pomocowego, aby oszacować jego skuteczność.
9. W pomiarze skuteczności działania pomocowego uwzględnij zarówno to, czy osiągnięto założone cele, jak i przebieg samego procesu (co się powiodło, a co nie).
10. Wyciągnij wnioski na przyszłość w postaci konkretnych wskazań, co należy robić.

Bibliografia

Andreassen, C. S., Ursin, H., Eriksen, H. R., The relationship between strong motivation to work, “workaholism,” and health, „Psychology & Health”, nr 22, 2007.
Andreassen, C. S., Hetland, J., Molde, H., Pallesen, S.,‘‘Workaholism’’ and potential outcomes in well-being and health in a cross-occupational sample, „Stress and Health”, nr 27, 2011.
Aziz, S., Wuensch, K. L., Brandon, H. R., A Comparison Among Worker Types Using a Composites Approach and Median Splits, „The Psychological Record”, nr 60, 2010.
Aziz, S., Uhrich, B., Wuensch, K. L., Swords, B., The Workaholism Analysis Questionnaire: Emphasizing work-life imbalance and addiction in the measurement of workaholism, „Journal of Behavioral and Applied Management”, nr 14, 2013.
Brady, B. R., Vodanovich, S. J., Rotunda, R., The impact of workaholism on work-family conflict, job satisfaction, and perception of leisure activities, „Psychologist Manager Journal”, nr 11, 2008.
Booth-Kewley, S., Friedman, H. S., Psychological predictors of heart disease: A quantitative review, „Psychological Bulletin”, nr 101, 1987.
Burke, R. J., Workaholism and extra-work satisfaction, „International Journal of Organizational Analysis”, nr 7, 2000.
Burke, R., Oberklaid, F., Burgess, Z., Workaholism among Australian women psychologists: antecedents and consequences, „Women in Management Review”, nr 19(5), 2004.
Burke, L.A., Hutchins, H.M., Training transfer: An integrative literature review and implications for future research, „Human Resource Development Review”, nr 6(3), 2007.
Chamberlin, C. M., Zhang, N., Workaholism, health, and self-acceptance, „Journal of Counseling & Development”, nr 87, 2009.
Johnstone, A., Johnston, L., The Relationship between Organizational Climate, Occupational Type and Workaholism, „New Zealand Journal of Psychology”, nr 34(3), 2005.
Keith, N., Frese, M., Effectiveness of Error Management Training: A Meta-Analysis, „Journal of Applied Psychology”, nr 93(1), 2008.
Jochymek, S., Malinowska, D., Tokarz, A., A proposition for workaholism interventions: Setting the basis for successful treatment focused on Self-Determination Theory, „Prezentacja podczas EAWOP Small Group Meeting Resource-oriented interventions at work: Designing and evaluating interventions to promote well-being and performance”, Heidelberg, lipiec 2013.
Malinowska, D., Pracoholizm. Zjawisko wielowymiarowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2014.
Malinowska, D., Jochymek, S., Tokarz, A., Pracoholizm – wskazania dotyczące diagnozy oraz przegląd działań interwencyjnych, „Medycyna Pracy”, nr 66(1), 2015.
McMillan, L. H.W., O’Driscoll, M. P., The wellspring of workaholism: A comparative analysis of the explanatory theories. (w:) R. J. Burke (red.),Workaholism and long hours working, Edward Elgar, Cheltenham 2008.
Nelson, D. L., Burke, R. J., Women Executives: Health, Stress and Success, „Academy of Management Executive”, nr 14, 2000.
Paluchowski, W. J., Hornowska, E., Praca – skrywana obsesja. Wyniki badań nad zjawiskiem pracoholizmu, Wydawnictwo Bogucki, Poznań 2007.
Piotrowski, C., Vodanovich, S. J., The workaholism syndrome: An emerging issue in the psychological literature, „Journal of Instructional Psychology”, nr 35, 2008.
Seybold, K. C., Salomone, P. R., Understanding workaholism: A review of causes and counseling approaches, „Journal of Counseling and Development”, nr 73, 1994.
Taris, T. W., Schaufeli, W. B., Verhoeven, L.C., Workaholism in Netherlands: Measurement and implications for job strain and work-nonwork conflict, „Applied Psychology: An International Review”, nr 54, 2005.
van Beek, I., Taris, T. W., Schaufeli, W. B., Workaholic and Work Engaged Employees: Dead Ringers or Worlds Apart?, „Journal of Occupational Health Psychology”, nr 16(4), 2011.
van Beek, I., Hu Q., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., Schreurs, B. H. J., For Fun, Love, or Money: What Drives Workaholic, Engaged, and Burned-Out Employees at Work, „Applied Psychology”, nr 61(1), 2012.
van den Broeck, A., Schreurs, B., De Witte, H., Vansteenkiste, M., Germeys, F., Schaufeli, W., Understanding Workaholics’ Motivations: A Self- Determination Perspective, „Applied Psychology: An International Review”, nr 60(4), 2011.
van Wijhe, C. I., Schaufeli, W. B. i Peeters, M. C. W., Understanding and Treating Workaholism: Setting the Stage for Successful Interventions. (w:) R. J. Burke, C. Cooper (red.), Psychological, Physical and Financial Costs of High Risk Behavior in Organizations, Gower Publishing, Farnham 2010.

1Jest to osoba, która pracuje z coachem w sesjach coachingu indywidualnego; w Polsce często jest nazywana klientem.[^]
2Źródło: https://www.facebook.com/pages/Anonimowi-Pracoholicy/387353438071603[^]
3Zalecenia te powstały na podstawie wytycznych związanych z prowadzeniem interwencji w innych obszarach (w szczególności dotyczących zarządzania stresem), odniesiono je do specyfiki syndromu pracoholizmu, które jest nie tylko „sprawą” osoby, ale należy go rozpatrywać w szerszym kontekście (McMillan i O’Driscoll, 2008).[^]